（一）平凡的能人
　　 ——访沈阳市园林旅游公司经理杨茂
　　 如果你在匆匆行走的人群中见到他，你肯定不会认识，甚至也不会记得他。他，太平凡了：一米七几的个头儿，一张普通的四方脸，一副平常的棕色眼镜儿，一身并不笔挺的西装......
　　 然而，当你知道他承包一个年年亏损的公司，不但在短短的3年时间中扭亏为盈，而且办起了园林旅游公司，3年接待游客6万人、盈利12万人民币，并添置了3台汽车，建成了宾馆、酒家、工艺品服务部、商店等旅游综合服务体，在沈阳三类旅行社中独占鳌头的事迹后，你又不得不承认，他是个能人！
　　 这个平凡的能人，就是沈阳市园林旅游公司第一任经理杨茂。
　　 笔者1991年采访杨茂时，他已经44岁了。杨茂是辽宁义县人，1982年从东北工业学院毕业。他下过乡，当过工人，在大学学的是铸造专业。1983年，为支持中小企业的发展，杨茂到一个街道工厂搞铜像雕刻设计、工艺品加工制作等工作。他自幼喜爱画画、雕塑的兴趣及所学专业得到发挥。后来，他又出任一个雕塑厂的负责人，专门搞铜雕。为了提高管理水平，他自学了经济管理大专。这个铜雕厂归口到沈阳市园林管理处名下后，杨茂和旅游、园林结下了不解之缘。
　　 杨茂来到园林管理处后，领导分配他主抓经营管理工作。
　　 当时的园林系统，绝大部分是亏损单位，花钱靠上级拨款，连盖个厕所的钱都没有。
　　 杨茂决心改变这一状况。他承包了沈阳市最著名的风景区之一东陵公园作为扭亏为盈的试点单位。
　　 从哪里下手呢？
　　 东陵是清太祖努尔哈赤及其皇后的陵墓。东陵公园占地500余公顷，园内古木参天，殿阁林立，可建筑才占其中极小的一部分，游人只需花费不到半天甚至两小时就能游览完毕。
　　 对，在延长游客游览时间、增加游览内容上下功夫。
　　 在有关领导的支持下，杨茂和他的同事们在东陵公园内建起了一座“清代帝王蜡像馆”，把清朝的12个皇帝加上慈禧太后的蜡像陈列其中，加上详尽的文字说明，使游客增长历史文化知识。他们只投资4万元，当年就收回全部投资，以后每年纯收入10万元以上。
　　 杨茂还在公园内搞起了森林浴场、十大风光名胜冬景、龙尾湖划船区等游客喜闻乐见的旅游项目，使东陵公园扭亏为盈了。
　　 正在这时，杨茂参加了一次园林旅游工作会议。各地园林部门利用园林优势发展园林旅游、国内旅游的成功经验使杨茂大开眼界。
　　 经过积极筹备，“沈阳市园林旅游公司”正式成立了，杨茂出任第一任经理。
　　 刚成立公司那阵可真难呀！人不过五六个，车不过一台，房子不过两间木板房，搞什么旅游项目呢？沈阳市国内旅游的激烈竞争使杨茂首先想到了农民。他们把汽车开到沈阳郊区农村，挨村挨户喊：“接农民兄弟进城看冰灯啰！”这招还挺灵，每次下乡接农民都成功了。他们又在此基础上搞了沈阳风光一日游，专门接待散客。
　　 不过，这么零打碎敲也不成呀！杨茂针对游客追求新、奇、险、幽的旅游心理，在沈阳四五家国内旅行社中开辟了“新潮”旅游路线：1988年组织“营口鲅鱼圈海滨浴场一日游”、“苏、杭、无锡十四日游”；1989年推出“辽宁北国冰峪沟汽车两日游”和“青岛、烟台、大连十日游”；1990年则重点开发了“大陆岛两日游”和“承德、丹东飞机旅游”。“承德、丹东飞机旅游”尤其受到游客欢迎。一则满足了游客想乘坐飞机的夙愿，二则花销只有几百元钱，适合游客的消费水平，三则为民航这条冷线招徕了大批客源。开展飞机旅游仅几个月，就接待了七八十个旅游团。
　　 游客多了，杨茂的规矩也多了。
　　 他规定，无论接团队还是接散客，汽车到点就发车，不管车上坐了几个游客。这叫取信于民。甭管长线团还是短线团，导游外出不许坐卧铺，必须和游客在一起，经理、财会人员也不例外。这叫和游客心连心。每年新开的旅游项目，尽量做到事前让全体员工都去看看，一则做到心中有数，二则增加企业的凝聚力。职工家属、亲友参加旅游团队的，给于优惠，但不能免费，否则加倍处罚。这叫既有人情味，又不失原则。
　　 甭看杨茂定的这些规矩挺多挺细又挺严厉，可公园管理处的2400多名职工想到园林旅游公司来的人还真不少呢。杨茂当然是好中择优。现在，他手下的兵中，大专毕业的有4人，中专毕业的有2人，高中或职高毕业的4人。人员素质的较高质量，保证了业务工作的顺利开展。经理、调度等人既能开车又能谈判业务，还能导游，有的导游连续带团40多天，生日都是在轮船上度过的。
　　 杨茂升职了，他担任了沈阳市公园管理处副处长，。然而，他还舍不得他和战友们含辛茹苦开创的旅游公司，他还是公司经理。不过，新的官称和责任感将驱使他再在更高的角度搞园林旅游。后来，他们又和某外国机构签订了一份协议，决定在东陵公园联合兴建具有国际水平的高尔夫球场，使沈阳的园林旅游提上一个新的高度。
　　 （二）凤凰涅槃
　　 有道是，酒好不怕巷子深，好像是为了给这句名言作注脚，貌不惊人的小小“凤凰”餐厅却十分引人注目。
　　 它坐落在北京朝阳区东光路一片极不起眼的楼群下面。这里，既不是通衢大道，又非繁华的商业街，然而，它却有着强烈的吸引力——前苏联、荷兰等国驻华使馆的官员经常会在这里举行宴会，国内顾客也趋之若鹜，使得这个只有180平方米营业面积的小餐厅经常满座。
　　 是它的名字太招人了么——“凤凰”餐厅，够雅致够吉利的，可是，那字迹斑驳的匾额却分明向人们诉说着“凤凰”栉风沐雨的心酸。
　　 1. 1987年3月，53岁的退休干部李治文受聘担任“凤凰”餐厅经理。
　　 那时候，“凤凰”是多么心力交瘁呀！
　　 这个餐厅从1981年正式开业以来，已换过6任经理，不多不少，正好一年换一个。老李接任时，前任经理只干了六个月就让职工轰走了——她私心太重，又任人唯亲。
　　 老李到任伊始，就面临这样一种极为难堪的局面:全餐厅59名职工，不知是依然沉浸在刚给前任经理出示了红牌的喜悦之中，还是有意无意地给新任经理来一个下马威，竟连一个干活的都没有。客人来了没人接待，他们却扎堆聊天，谈笑风生；全餐厅每个月的流水不到6万元，但是光是味精就用去了100多斤——“管理混乱，无章可循，人心涣散，效率极低”，老李总结出来的这十六个字，正是当时“凤凰”的症结。
　　 看来，改变这种局面，只能用快刀斩乱麻的断然手段了。
　　 那么，从哪一步先做起呢？
　　 经过一段时间的观察，老李发现这里实行的分配制度极不合理：掌灶的师傅，甭管一天干多少活，一天得拿一天半的工资，并且还有技术津贴；而前厅服务员呢，每月只有52元工资（1987年），不但没有技术津贴，奖金也是最低的。
　　 这种不合理的分配制度，怎么能调动前厅服务员的积极性呢？他们带着满腹牢骚，给顾客冷脸子继而气跑顾客是必然的，厨师也就会因此而无事可干。长此以往，形成恶性循环是不可避免的。
　　 这种分配制度非改不可！
　　 老李经过思考，决定给前厅服务员每天增加一小时加班费，每月按4天加班计算，并给5元钱岗位补贴，合计每月增加11元钱。
　　 且不去评论这种“不患寡而患不均”的小农思想作为改革分配制度的主导思想是否正确，就是在实践中也行不通呀！灶上的师傅说了，凭什么只给前厅服务员增加加班费，他们干活儿，我们就不干活了？他们是人，我们就不是人了？人家诘问得对呀！于是，祸起萧墙，按下葫芦浮起瓢，再加上个别人的干扰，老李的第一炮成了哑炮。
　　 出于无奈，老李只得违心地把各个岗位都增加了技术补贴、岗位补贴。虽然到年底营业额达到89万，纯利率达到9.5%，全餐厅人均收入达到1700元，创“凤凰”历史最高水平，但老李总觉得，这种小打小闹的改革，远远不能适应形势的发展和竞争的需要。
　　 于是，老李又在1989年把分配制度进行了彻底改革：根据工作性质，全餐厅分成15个档次工资，平均每三个人一个档次，并取消各种补贴。前厅服务员按营业收入拿保底工资和超额奖金，超额部分不封顶；灶上师傅根据完成的毛利率给工资。中餐厨师完成定额毛利给保底工资，每超额1000元给16个操作人员230元奖金；后勤管理人员根据综合毛利率分成8类人员给奖金：采购员、司机拿1类，副经理拿2类，正经理、主管会计拿3类......连看大门的也分类拿奖金。
　　 工作做细了，关系理顺了，职工的积极性也调动起来了：第一年前厅有11个服务员，第二年只剩下7个他们还嫌多，顾客来了争着接待；雅座第一年有两个服务员，第二年只剩下一个，完成的工作量却超出定额250%。全餐厅一年完成135万元营业额，纯利率由1987年的9.5%上升到11%，全餐厅人均收入可达3000元，比1986年增加了将近80%。他们还抽出了11个人，新开设了一个工艺美术服务部，搞多种经营。
　　 “凤凰”展翅腾飞了。
　　 2.实事求是地说，老李实行的这套新的分配制度，并不尽如人意，国家、企业、个人三者的关系还没有完全理顺，国家拿了大头，个人拿了中头，企业变成了小头。这恐怕和社会主义分配制度不禁吻合，对于“凤凰”这一为安置待业知青而建立起来的集体企业的发展也不太有利。
　　 老李清醒地认识到了这一点。他当着记者和上级领导的面，不止一次地提到了这个问题，言谈话语间，不时流露出种种忧虑和不安。
　　 不过，社会主义的整个政治体系和经济体系尚需不断改革，我们又怎能过分地苛求一个单位的领导人，仅在就职一年多一点的时间内，就能把一切关系理顺，把所有的问题解决，从而达到尽善尽美，滴水不漏呢！
　　 况且，老李已经清楚地看出并在着手解决这个问题了，他的做法是：准备搞三部分工资——毛利工资、定额工资和保底工资。经过优化组合，不同岗位的人拿不同的工资。他说，如果他还能在投标中继续留任经理职务的话，他将把解决国家、集体、个人三者的利益作为一个重大课题来抓。
　　 他是说得到做得到的。
　　 想当年，他接手经理职务后，发现餐厅没有健全的规章制度，执行规章制度更是一句空话。他就给自己定了个指标，要在2个月内拿出一整套包括卫生管理制度、物资管理制度、成本核算制度、安全防火制度、奖惩制度在内的管理制度来。他做到了。他一个月内，就拿出了一大本、洋洋万余字的规章制度来。
　　 制定制度，并不是老李的真本事，执行制度，检查实施，才是他的杀手锏呢。
　　 有一个年轻的服务员看到自己的哥们儿来餐厅就餐，私自给他上了一条鱼，充其量不过7元钱的事儿，老李罚了服务员50元。
　　 一位班长安排某服务员倒班，但没说清楚倒班的具体时间，使得那个服务员上班晚了半个小时。老李扣了班长全月奖金，只扣了服务员半个月奖金。何以连坐，并重罚班长？老李说得好，奖金上不能护短，班长虽不是直接责任人，但起因是他。不重罚骨干，就带补好兵。
　　 不过，老李强调，处罚只是一种手段，最重要的还是关怀、体贴和理解。
　　 有一年秋天，有个西餐班长没有通过任何人，拿了中餐组的海参、干贝等火锅食材。又没有通过有关领导，私自拿了两条通脊肉。这些看起来不是什么大不了的事情，但是老李认为，这个班长所犯错误性质严重，如不严加处理，餐厅的各项规章制度将形同虚设。上级领导和餐厅职代会对此事也非常重视，准备把他开除公职。老李想到，这个班长平时做了大量的工作，全班的经济效益又很不错，看人不能只看一时，还要给人家出路。于是，老李反复地做工作，保住了这个班长，并按制度给班长应有的处罚。这个班长在全体职工大会上做检查时，痛哭流涕，表示心服口服。
　　 这位班长服气的是，老李挽救了他。老李人正，从不搞特殊。
　　 1987年的一天，老李没来上班，上级来检查卫生，“凤凰”身上的污垢被放大了，受到停业整顿15天的处罚。老李决定，全餐厅除自己外，所有人员当月的奖金照拿。他说：“钱买不到人心，群众才是我的财主！”
　　 老李身为餐厅的一把手，每天工作到深夜，拿餐厅的最高奖金是理所当然的，可老李只拿后勤、管理人员的第三类、全餐厅的第八类奖金。人家不管回来多晚，在餐厅吃饭时，从不让厨师单炒菜，剩下什么吃什么。他说：“己不正焉能正人！”
　　 这些，都使那位班长服气。他知道，没有老李，就没有“凤凰”的今天。
　　 3. 老李却不这么想，他认为，这不仅仅是一个人的业绩，而是大家干出来的。老李把对职工的爱和关怀称为“感情投资”。他主张严格管理加人情。
　　 老李刚到任时，灶上有个30来岁的3级厨师小吴。他有技术，也肯钻研，灶上的哥们儿都听他的。但他因赌博而在公安局挂过号。老李力排众议，决定启用小吴当厨师长。老李像当年刘备请诸葛亮那样，三顾茅庐请小吴出山。直到第三次，听说小吴陪着舅舅住院呢。老李风尘仆仆赶到医院，再三表达了求贤若渴的心情。小吴被深深地感动了，他冲着老李的一片诚心，出任了餐厅中餐厨师长，工作干得很出色。当时，这个二级炒菜馆的低档菜一直保持在8%左右，包桌也大大低于同类餐馆的价位水平。小吴本人也被评为先进工作者，群众又选他当上了职代会主席。